Quand deux incendies électriques révèlent les faiblesses d’un système.

Les incendies récents ayant affecté deux postes électriques stratégiques de Nouakchott, le poste Est et le poste Nord, ainsi que les perturbations importantes qui en ont résulté, ne devraient pas être considérés comme de simples accidents techniques.

Ils posent une question beaucoup plus fondamentale : comment une entreprise nationale aussi stratégique que la SOMELEC est-elle organisée pour prévenir les risques, entretenir ses équipements, anticiper leur renouvellement et garantir la continuité du service public ?

Car une panne peut être accidentelle.

Un incendie peut être accidentel.

Mais lorsque des équipements critiques connaissent des défaillances dans un contexte où des besoins de maintenance, de renouvellement ou d’acquisition d’équipements avaient déjà été identifiés, le problème devient nécessairement celui du système de prévention, de décision et de gouvernance.

L’article récemment publié par le Pr Ely dans Cridem sur cette crise met notamment en évidence des interrogations relatives aux procédures administratives et aux marchés concernant les équipements des postes électriques.

Mais les événements récents devraient nous conduire à élargir considérablement le débat.

Le problème n’est pas seulement l’achat d’un équipement

Lorsqu’un appel d’offres concernant un équipement critique est déclaré infructueux, cela ne devrait jamais signifier que le dossier est simplement classé jusqu’à une nouvelle procédure. Dans une entreprise industrielle, les équipements sont classés selon leur criticité.

Pour un équipement dont l’indisponibilité peut provoquer une coupure majeure affectant une partie de la capitale, il doit exister un plan B, voire un plan C :

• stock de pièces critiques ;

• possibilité d’achat d’urgence ;

• équipement de remplacement ;

• maintenance temporaire ;

• redondance du système ;

• procédure d’intervention accélérée ;

• suivi quotidien des risques par la direction technique.

C’est précisément cette culture de la prévention qui distingue une entreprise industrielle moderne d’une administration qui fonctionne essentiellement selon le rythme des procédures.

La question à poser n’est donc pas seulement :

Pourquoi le marché n’a-t-il pas abouti ?

Il faut également demander :

Qu’a fait l’entreprise dès que le risque est devenu connu ?

Et surtout :

Qui a été informé, à quel moment, avec quelles recommandations et quelles décisions ont été prises ?

Maintenance préventive : le grand angle mort

Les événements récents devraient également conduire à un audit approfondi de la maintenance préventive et curative de la SOMELEC.

Dans une entreprise de production et de distribution d’électricité, la maintenance ne peut être une dépense que l’on réduit lorsque les finances deviennent difficiles.

Elle constitue au contraire une condition de survie de l’entreprise.

Un équipement électrique a une durée de vie.

Un transformateur vieillit.

Un disjoncteur vieillit.

Un câble vieillit.

Une installation de protection vieillit.

Les équipements de contrôle et de commande deviennent progressivement obsolètes. La maintenance préventive permet justement d’intervenir avant que ces équipements ne provoquent une panne majeure.

La maintenance curative, elle, permet de rétablir rapidement le service lorsqu’une défaillance survient.

Une entreprise performante doit donc connaître, en permanence :

• l’âge de ses équipements ;

• leur état technique ;

• leur durée de vie résiduelle ;

• leur niveau de criticité ;

• leur historique de pannes ;

• les opérations de maintenance réalisées ;

• celles qui ont été différées ;

• les pièces disponibles ;

• les pièces commandées ;

• les délais moyens d’approvisionnement ;

• les investissements nécessaires à leur renouvellement.

Ces données devraient être présentées régulièrement au Conseil d’administration et à la tutelle.

Les finances de la SOMELEC : un problème à regarder en face

La situation financière de la SOMELEC constitue évidemment une autre dimension du problème. Une entreprise électrique qui ne dispose pas des ressources nécessaires à la maintenance, au renouvellement des équipements et aux investissements indispensables finit nécessairement par accumuler les risques.

Mais il faut également examiner l’autre côté de l’équation :

combien d’électricité la SOMELEC produit-elle, combien en distribue-t-elle, combien en facture-t-elle et combien en recouvre-t-elle réellement ?

Cette question conduit directement au problème des pertes techniques et commerciales.

Les pertes techniques peuvent résulter de l’état du réseau et des équipements.

Les pertes commerciales peuvent être liées notamment aux branchements frauduleux, aux défauts de comptage, aux consommations non facturées ou aux difficultés de recouvrement.

Il faudrait notamment connaître :

1. le taux de pertes techniques ;

2. le taux de pertes commerciales ;

3. l’évolution de ces taux sur les cinq ou dix dernières années ;

4. les créances de la société par catégorie de clients ;

5. le montant des impayés publics ;

6. le taux de recouvrement ;

7. le nombre de branchements irréguliers détectés ;

8. le montant des consommations frauduleuses estimées ;

9. les dépenses de maintenance préventive ;

10. les dépenses de maintenance curative.

Ce n’est qu’à partir de ces informations qu’une réforme sérieuse pourra être conduite.

Le corps commercial doit également faire l’objet d’un examen objectif

La question du corps commercial est particulièrement importante.

Il serait toutefois dangereux de transformer des soupçons ou des informations non encore établies en accusations de corruption.

Mais cela ne signifie nullement qu’il faille écarter cette question.

Au contraire, le cycle commercial d’une société d’électricité doit être soumis à des contrôles extrêmement rigoureux.

Il faut pouvoir suivre électroniquement et physiquement tout le parcours : demande de branchement → installation du compteur → relevé → facturation → paiement → recouvrement. Chaque étape doit laisser une trace.

La digitalisation des compteurs, la séparation des fonctions, la rotation des agents, les contrôles inopinés et l’analyse des consommations anormales constituent des moyens beaucoup plus efficaces de lutte contre les éventuelles pratiques frauduleuses que les simples inspections ponctuelles.

La commission d’enquête doit aller au-delà de la recherche d’un responsable

L’annonce par le Gouvernement de la création d’une commission d’enquête constitue également une excellente décision.

Une enquête crédible doit en effet rechercher non seulement les responsabilités individuelles éventuelles, mais également les défaillances systémiques.

Mais si le système lui-même permet que plusieurs alertes restent sans réponse, alors changer une personne ne suffira pas.

Une expérience mauritanienne mérite pourtant d’être rappelée

La Mauritanie a connu des expériences de management industriel qui démontrent qu’une entreprise publique peut être gérée avec une véritable culture de performance.

L’une des plus remarquables est celle de Mohamed Saleck Ould Heyine à la SNIM, dont il fut le CEO pendant deux décennies, de 1985 à 2005.

Son parcours est particulièrement instructif parce qu’il ne s’est pas construit directement au sommet.

Il a d’abord occupé des responsabilités techniques et managériales, avant de progresser progressivement jusqu’à la direction générale.

Cette connaissance du terrain et des équipes est fondamentale dans une grande entreprise industrielle.

Durant cette période, la SNIM a développé une culture d’entreprise fondée notamment sur le travail, la discipline, le respect des procédures, la rigueur et l’engagement personnel.

Le management reposait également sur une forte présence sur le terrain.

Le dirigeant effectuait régulièrement le long trajet ferroviaire entre Nouadhibou et Zouerate, voyageant parfois seize heures, afin de rester au contact des réalités opérationnelles et des équipes.

Ce leadership managérial exceptionnel s’est exercé avec une constance remarquable sur une période de 20 ans, ce qui constitue en soi l’un des défis les plus ardus à relever.

Cette conception du management est particulièrement intéressante pour une entreprise comme la SOMELEC.

Un grand patron industriel ne peut pas gérer uniquement à partir des rapports qui arrivent sur son bureau. Il doit connaître ses installations, rencontrer ses techniciens, comprendre ses contraintes et être capable de distinguer une difficulté administrative d’une véritable urgence industrielle.

Une stratégie industrielle plutôt qu’une gestion au jour le jour

Sous cette direction, la SNIM avait également développé plusieurs filiales industrielles stratégiques, notamment Safa, Somasert, Comeca et Attm.

Ces structures ont participé à des activités telles que le fer à béton, la fonderie, les routes, les pièces et charpentes métalliques ou encore l’électrification de plusieurs villes.

Cette politique dépassait donc la simple extraction du minerai.

Elle cherchait à créer autour de la SNIM un véritable écosystème industriel.

Les filiales ont également contribué à l’émergence de sous-traitants privés qui sont devenus par la suite des acteurs économiques importants.

Cette expérience montre qu’une entreprise publique peut être simultanément : productive, industrielle, rentable et structurante pour l’économie nationale.

La stabilité managériale : un facteur déterminant

Un autre enseignement de cette expérience mérite d’être souligné. Le leadership exercé à la SNIM s’est inscrit dans la durée : environ vingt ans. Cette stabilité est exceptionnelle.

Elle permet à un dirigeant de concevoir une stratégie, de la mettre en œuvre, de corriger ses erreurs et surtout de construire une équipe.

Une entreprise industrielle ne peut pas être gérée efficacement si son sommet change constamment. Chaque nouveau dirigeant arrive avec ses priorités, ses hommes, ses méthodes et parfois sa propre lecture des problèmes.

Le résultat peut être une perte de mémoire institutionnelle et une succession de stratégies inachevées.

La question n’est donc pas de savoir s’il faut maintenir éternellement un même directeur général. La question est plutôt :

pourquoi ne pas choisir un dirigeant sur la base de critères professionnels précis, lui fixer des objectifs contractuels et lui donner une durée suffisante pour démontrer ses résultats ?

La réussite de la SNIM n’était pas celle d’un seul homme

Il serait évidemment injuste d’attribuer la réussite de la SNIM à son seul CEO. Cette réussite reposait aussi sur des équipes de managers et de collaborateurs compétents, engagés et conscients des enjeux de l’entreprise.

Elle reposait également sur une autonomie de gestion et sur un soutien des pouvoirs publics. Cette combinaison est probablement l’une des principales leçons à retenir : compétence + équipe + autonomie + stabilité + contrôle + responsabilité.

C’est cette combinaison qu’il faudrait rechercher pour toutes les entreprises publiques stratégiques, et notamment pour la SOMELEC.

Le problème n’est pas le nombre de directeurs généraux, mais le système

Les changements successifs à la tête d’une entreprise publique ne sont pas nécessairement mauvais en eux-mêmes.

Ils deviennent problématiques lorsqu’ils répondent davantage à des considérations politiques ou à des parcours administratifs qu’à des exigences de compétence industrielle et managériale. Une entreprise nationale d’électricité n’est pas un ministère.

Elle doit être dirigée comme une entreprise industrielle, avec :

• des objectifs ;

• des indicateurs ;

• des responsabilités ;

• des contrats de performance ;

• des audits réguliers ;

• et une obligation de résultats.

Le profil du dirigeant devrait donc être évalué sur sa capacité à gérer des organisations complexes, des investissements lourds, des équipes nombreuses, des risques industriels et des équilibres financiers.

L’expérience de Mohamed Saleck Ould Heyine à la tête de la SOMELEC mérite également d’être rappelée. Nommé Directeur général en juin 2007, alors que la société traversait déjà une période difficile marquée par les défaillances répétées d’un réseau vieillissant, il avait reçu pour mission de la redresser et de la rendre rentable.

Fort de son expérience de vingt années à la tête de la SNIM, il engagea rapidement une démarche de restructuration fondée sur la maîtrise de la production, la planification des investissements, la recherche d’une capacité énergétique supplémentaire et l’assainissement de la situation financière.

Son départ avait fortement compromis la continuité des projets engagés et le net début du redressement opéré en si peu de temps ; Cette expérience rappelle surtout qu’un redressement industriel ne peut produire durablement ses effets sans stabilité managériale, autonomie de décision et continuité des programmes engagés.

Que faudrait-il faire maintenant ?

La crise actuelle pourrait paradoxalement devenir une opportunité de réforme.

Et surtout : passer d’une culture de réaction à une culture de prévention.

La leçon principale des incendies des postes Est et Nord est peut-être celle-ci : il ne suffit pas de réparer après la panne ; il faut empêcher la panne de devenir une catastrophe. Cela nécessite une véritable culture de maintenance.

Il faut accepter de dépenser aujourd’hui pour éviter de perdre beaucoup plus demain.

Il faut également accepter qu’une pièce critique puisse être achetée avant de tomber en panne, et qu’un risque puisse être traité avant qu’il ne devienne visible pour le grand public.

C’est exactement la différence entre la gestion d’une crise et la gestion d’une entreprise.

Conclusion : la SOMELEC a besoin d’un système, pas seulement d’un nouveau dirigeant

Les incendies des postes Est et Nord devraient donc constituer un électrochoc. Ils doivent conduire à rechercher les responsabilités éventuelles, mais également à comprendre les causes profondes.

La commission d’enquête annoncée par les autorités devra, pour sa part, aller au-delà des seules responsabilités individuelles et examiner les mécanismes qui ont permis qu’un risque identifié puisse éventuellement persister jusqu’à devenir une crise.

Mais le débat doit aller encore plus loin.

La Mauritanie doit se demander pourquoi certaines de ses entreprises publiques parviennent, à certaines périodes, à atteindre des niveaux de performance remarquables, alors que d’autres restent prisonnières de difficultés récurrentes.

L’expérience de la SNIM sous Mohamed Saleck Ould Heyine montre qu’une entreprise publique peut construire une culture de travail, de discipline, de compétence, de procédures et de responsabilité. Elle montre également l’importance de la stabilité et de l’autonomie du management.

La SOMELEC mérite la même ambition.

Il ne s’agit pas de rechercher un homme providentiel.

Il s’agit de mettre en place un système qui oblige les dirigeants à prévoir, les techniciens à alerter, les administrateurs à contrôler, les responsables à rendre compte et l’État à donner à l’entreprise les moyens correspondant aux missions de service public qu’il lui confie.

Car, au fond, le véritable problème de la SOMELEC n’est peut-être pas seulement celui des deux postes qui ont brûlé.

C’est celui d’un système qui doit apprendre à détecter les signaux d’alerte avant que le feu ne prenne.

Amar Mohamed Fall

Expert comptable,

ancien Directeur Financier de la SNIM